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中壽總經理郭瑜玲(左)、中壽董事長王銘陽
圖／經濟日報提供 |
歷經10年蛻變，中國人壽已由家族企業轉型為專業經理人帶領的企業，未來要靠團隊作戰，為下一個50年立下「兆元企業」新里程碑。
回顧1963年，政府開放保險公司成立，當時的立法委員丘漢平召集菲律賓華僑成立華僑人壽、華僑產險及華僑銀行；華僑人壽成立於同年4月25日，即為現今中國人壽的前身。
惟華僑人壽經營不善，1974年時，由當時財政部長李國鼎找辜振甫及辜濓松接手，分任董事長、總經理。1981年，正式更名為「中國人壽」，當時中國信託等關係企業員工也會輪調到中壽服務。
1988年，中壽由辜振甫擔任董事長，辜啟允擔任總經理，1995年股票掛牌上市時，股票一上市就從67元飆升至112元；不過，辜啟允身體欠佳、事業版圖大，加上後來的國產事件，中壽經營遇到瓶頸。
2003年，引進專業經理人經營，找到曾在南山人壽、中國平安保險的王銘陽、郭瑜玲。王銘陽、郭瑜玲現為中壽董事長、總經理，也是中壽近十年維新的靈魂人物。
王銘陽、郭瑜玲剛到中壽時，面對的是一家士氣低落的老公司，不僅業績不振、股價跌破票面價，最低僅剩5元多，市場上還盛傳，隨時可能被賣掉，外界也不看好新經營團隊能讓中壽有所改變。
挺過金融海嘯 逆勢衝獲利
不過，中壽之後的表現讓外界跌破眼鏡，王銘陽除倚重老員工，亦引進新經理人，老幹加新枝共同建立專業經營團隊。在中壽工作25年的執行副總陳劍雄回顧這段日子，下了一個有力的註解，「對老中壽人，打開另一個中壽光輝10年」。
陳劍雄說，中壽人過去都自稱「中壽阿信」，即家業不好，但很努力工作；王董（王銘陽）來了以後，肯定我們，也改變我們的想法、做法，這股改變的力量是看不到的。
不過，從二次對外併購、首創本土公司併外商公司、外資法人持股高居金融股之冠、率先同業推出分紅保單、金融海嘯中唯一未受有毒資產衝擊的壽險公司、入股建信人壽等種種行動看來，中壽的改變，令人難以想像。
資深副總經理張火冏銘表示，中壽早在2000年就設置銀行保險部門，是台灣最早切入銀行保險業事的公司，但早期缺乏投資人才，使得資金收益無法符合提供給保戶的預定利率，直到2003年，擁有22年投資經驗的王銘陽加入中壽團隊，改變資產配置，提高海外固定收益比重，才讓情況改觀。
基於風控的要求，王銘陽、郭瑜玲對於投資，堅持不碰自己不懂的東西；當2007、2008年，壽險同業對訴求高報酬、透過多層財務工程包裝的債權擔保憑證（CDO）趨之若鶩時，中壽完全沒投資任何次級房貸及不良資產，成為當時台灣金融業中，唯一沒有因此受到資產減損的公司，受到金管會保險局的肯定。
受金融海嘯襲擊，2008年，台灣壽險業合計慘賠1,267億元，但中壽當年獲利逆勢創下新高，達31.7億元。
善用機會練兵 累積超能量
甫加入中壽二年多的資深副總黃淑芬分析，中壽的轉變，來自王銘陽過去深受AIG全方位歷練，後來又到中國平安人壽，兩者的經驗使其中西合璧，「對人指正很直接，但也讓溝通變得有效率」，帶領中壽轉型為具有願景、專業、企圖心、堅強執行力及人文關懷的公司。
除塑造公司文化、調整資產配置外，王銘陽還善用市場變化的機會練兵，2007年，併購瑞泰人壽，2009年以1元買下保誠人壽主要資產後，總資產從3,132億元快速增長至5,088億元，讓中壽透過二次併購機會，迅速拓展茁壯，晉升保險前段班。
中壽執行副總許東敏說，透過二次併購，中壽每個人工作能量明顯提升，不像一般併購都是委託財顧公司，中壽都是自己人做D.D.（實地查核），每天加班到半夜，卻累積出後續工作能量。
中壽在2005年就著手西進計畫，2009年，積極與大陸第二大商業銀行—建設銀行接洽合作。過程中，中壽展現強烈企圖心及最大誠意，並以互助互利的角度出發，終於促成建行選擇中壽結盟，共同投資建信人壽。
建信人壽目前已有12家省級分公司，開業分支機構達64家。2013 年，全年保費收入人民幣11.5億元。年成長84%，資產規模達人民幣262.8億元，同時今年1月的原保費收入排名已躋身中國大陸第九名。
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